Kaizen, โตโยต้าทำ 40 ปี ได้ 20 ล้านไอเดีย

"What you do today can improve all your tomorrows." ~Ralph Marston • photo belongs to Toby Oxborrow

กลยุทธ์การบริหารที่ไม่อาจลอกเลียนกันได้

改善

改 (Kai - ไค) ในภาษาญี่ปุ่น หมายถึงเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไข ส่วนคำว่า 善 (Zen - เซ็น) หมายถึงการมุ่งสู่ความสมบูรณ์

ปรัชญาที่แท้ของกลยุทธ์การบริหารแบบ 改善 (Kaizen - ไคเซ็น) จึงหมายถึงความมุ่งมั่นจะแก้ไขหรือเปลี่ยนแปลง แต่เป้าหมายก็เพื่อมุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ และเพราะทั้งสองตัวอักษรนี้มีความเป็นกริยาที่เคลื่อนไหวอยู่เสมอ เหตุของการเลือกใช้ตัวอักษรทั้งสองมาประกอบเป็นคำว่า Kaizen จึงมีนัยลึกซึ้งที่ต้องการสื่อเพิ่มเติมว่าการปฏิวัติและปฏิบัติที่เกิดขึ้นนั้นจะต้องกระทำสืบไปอย่างต่อเนื่องไม่มีวันสิ้นสุดอีกด้วย

การบริหารแบบ Kaizen แม้ไม่ใช่แค่งานหลักของผู้บริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ใช่เรื่องของพนักงานเพียงฝ่ายเดียวและ Kaizen ก็ไม่ได้เป็นเพียงสูตรสำเร็จการปรับกระบวนงานในบริษัท แต่สิ่งที่เป็นเหมือนแนวคิดทางการบริหารนี้ถึงกับจะต้องถูกปลูกสร้างลงในจิตใจของพนักงานและผู้บริหารทุกคน จนถึงระดับเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของตนให้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติเลยทีเดียว กลยุทธ์ที่สร้างผลลัพธ์ได้อย่างมหาศาลนี้จึงจะสามารถเกิดขึ้นได้จริง

ดังนั้น ฟังดูว่าชื่อหนังสือ "ทำ Kaizen 40  ปี ได้ 20 ล้านไอเดีย" (40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System, Yuzo Yasuda) ซึ่งเป็นหนังสือเกี่ยวกับปรัชญาในการทำ Kaizen ของ Toyota (โตโยต้า) นั้นก็อาจจะไม่ใช่เรื่องเกินจริง แต่เมื่อมองในมุมกลับ นี่อาจเป็นสาเหตุสำคัญ ที่ไม่ใช่ว่าทุกองค์กรที่พยายามเจริญรอยตามเจ้าแห่งวงการ Kaizen อย่าง Toyota จะประสบความสำเร็จไปเหมือนกันหมดทุกแห่ง นั่นเพราะกลยุทธ์การบริหารนี้ไม่ได้เป็นแค่สูตรตายตัวทางอุตสาหกรรม ที่เพียงแค่การอ่านคู่มือหรือรายงานทางธุรกิจแล้วก็จะทำได้แบบเดียวกัน

ตัวอย่างธุรกิจที่ใช้ทฤษฎีนี้

เริ่มต้นในญี่ปุ่น

Toyota: "ทำ Kaizen 40 ปี ได้ 20 ล้านไอเดีย"

ไม่ใคร่จะมีใครระบุได้ว่ากลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen ในสายธุรกิจนั้นถือกำเนิดนับย้อนไปได้นานเท่าไร มีเพียงบันทึกหลักฐานเล็กน้อยว่าแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารแนวนี้เริ่มต้นในบริษัทญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง และเรารู้เพียงว่ามะซากิ อิมะอิ (Masaaki Imai) เป็นผู้ก่อตั้ง Kaizen Institute (สถาบันไคเซ็น) ขึ้นในช่วงปี 1985 และหลังจากที่นักธุรกิจอเมริกันจำนวนหนึ่งเริ่มรู้จักกับเทคนิคนี้ผ่านการดูงานบริษัทในญี่ปุ่น กลยุทธ์การบริหารที่มีชื่อเป็นภาษาญี่ปุ่นนี้ก็กลายเป็นภาษาสากลที่หลายบริษัทเลือกใช้พัฒนาธุรกิจของตนจนถึงปัจจุบัน

จงได้รับความวางใจ ให้พัฒนาตนเองขึ้นทุกวัน

Kaizen เป็นเพียงวัตรปฏิบัติสู่ความสำเร็จ ไม่ใช่ตำราหรือสูตรสู่ความสำเร็จ

ในภาพใหญ่ กลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen คือวิถีของผู้บริหารที่มอบความมั่นใจทั้งสิ้นไว้ที่พนักงานทุกๆ คนในองค์กร ให้ดูแลและพัฒนาขีดความสามารถทั้งของตนเองและระบบการผลิตให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ด้วย "แบบแผนในการปฏิบัติ" โดยไม่ปักใจมั่นใน "ระเบียบปฏิบัติ" ที่มีอยู่ก่อนว่าคือความสมบูรณ์แบบที่เปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ได้อีก

ในภาพระดับพนักงาน วิถีปฏิบัติของ Kaizen นั้นเปรียบให้ง่ายที่สุดก็เหมือนการทำวัตรของสงฆ์หรือนักบวช กล่าวคือ เป็นการทำกิจซ้ำๆ ในแต่ละวัน โดยไม่ใช่เพียงปฏิบัติให้ครบหรือเพื่อฆ่าเวลา แต่ให้มีใจจดจ่ออย่างมีสมาธิกับคำถาม แยกแยะ วิเคราะห์ และค้นหาคำตอบในเรื่องหนึ่งที่เป็นคำถามสำหรับตน แล้ววันรุ่งขึ้นก็ทำอย่างเดิมอีกเพื่อมุ่งหวังนำตนเข้าใกล้ความรู้แจ้งมากขึ้นทุกวันๆ นั่นเอง

มาตรฐาน TPS (Toyota Production System) ที่ใช้หลัก Just-in-Time (JiT) ในการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่รถยนต์ให้ทำ "เฉพาะที่ต้องการ เฉพาะเมื่อต้องการ และแค่จำนวนที่ต้องการ" ก็เป็นผลมาจากการทดลองผ่านการทำ Kaizen

โดยแนวคิดเหล่านี้ เมื่อนำมาประกอบกับขั้นตอนที่เป็นวิถีปฏิบัติที่ถูกต้อง พลังในการแก้ปัญหาด้วยกลยุทธ์บริหารแบบ Kaizen นั้นสามารถนำไปใช้จัดการกับปัญหาเชิงระบบที่เป็นรูปธรรมได้กว้างขวางและหลากหลายมาก เป็นได้ตั้งแต่การควบคุมคุณภาพ การลดกระบวนการทำงาน การจัดการสินค้าคงคลัง การบริหารระบบขนส่ง ฯลฯ โดยการแก้ปัญหานี้จะถูกทดลองโดยผู้ที่อยู่ในสภาพแวดล้อมโดยตรง ก่อนจะรวบรวมเป็นคำแนะนำหรือสูตรการจัดการต่อไป คำตอบที่ได้จากการทดลองแต่ละขั้นจึงมักได้แนวทางที่ปฏิบัติได้จริง ซึ่งพอรวบรวมจนได้เฉพาะเนื้อหาที่ดีที่สุด ก็จะเกิดเป็นนวัตกรรมใหม่ได้ ดังเช่นที่ Toyota ในที่สุดก็สามารถสร้างมาตรฐานการผลิต TPS (Toyota Production System) ซึ่งใช้หลัก Just-in-Time (JiT) ในการควบคุมการผลิตรถยนต์ ให้ "ทำเฉพาะที่ต้องการ ทำเฉพาะเมื่อต้องการ และทำแค่จำนวนที่ต้องการ" ขึ้นได้จนสำเร็จ ก็เป็นผลมาจากการศึกษาและทดลองผ่านการทำ Kaizen ในส่วนย่อยๆ ของระบบอย่างต่อเนื่อง ที่สะสมมาเป็นเวลาหลายสิบปีกระทั่งได้เป็นสูตรสำเร็จในที่สุดนั่นเอง

ไคเซ็น หัวใจอยู่ที่ คน

Gemba House (เก็มบะ เฮ้าส์) บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่เชี่ยวชาญกลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen ได้นิยาม 5 องค์ประกอบที่จำเป็นต้องปรับพื้นฐานก่อนลงมือทำ Kaizen ไว้ว่าต้องประกอบด้วย

  1. ทีมที่ร่วมมือ (teamwork)
  2. คนที่มีวินัย (personal discipline)
  3. ใจที่มีกำลัง (improved morale)
  4. งานที่มีระบบตรวจทาน (quality circles)
  5. คำแนะนำที่สร้างสรรค์ (suggestions for improvement)

องค์ประกอบเหล่านี้จำเป็นจะต้องผ่านการเตรียมพร้อมก่อนเริ่มขั้นตอนการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง เพราะหากขาดรากฐานที่แข็งแรง โอกาสที่จะเกิดปัญหาอันเป็นอุปสรรคขัดขวางการทำ Kaizen นั้นมีโอกาสเกิดได้สูงมาก ตัวอย่างของปัญหาเหล่านี้ เช่น

  • เกิดการโอนงานบางส่วนออกไปทำ Kaizen หัวหน้างานประจำอาจเข้าใจว่าตนถูกพิจารณาว่าศักยภาพลดลง เป็นเหตุให้เกิดการต่อต้านและไม่ยอมปล่อยงาน
  • ความไม่ร่วมมือของผู้ที่ไม่เชื่อว่ากระบวนการทดลองจะได้ผลลัพธ์ที่ดี หรือมีความเป็นไปได้
  • ความผิดหวังในผลการทดสอบที่ไม่มีความคืบหน้าอาจบั่นทอนกำลังใจ
  • ความไม่ยั่งยืนของระบบเพราะขาดการรับรองโดยผู้บริหาร ให้ใช้เวลาทำ Kaizen อย่างจริงจัง
  • การขาดการสนับสนุนด้านเครื่องมือที่เพียงพอ
  • ฯลฯ

จะเห็นว่าตัวอย่างปัญหาต่างๆ ดังที่ยกมาล้วนเกี่ยวกับทัศนคติและความเข้าใจผิดในการทำ Kaizen ซึ่งไม่ได้มุ่งหวังผลสำเร็จเพียงชั่วข้ามคืนหรือจัดทำเป็นครั้งๆ แล้วจบไปเท่านั้น แต่ความพยายามอย่างต่อเนื่องต่างหาก ที่ Kaizen มองว่าเป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่สิ่งที่ดียิ่งขึ้นได้ทุกวันๆ

ไคเซ็น เป้าหมายคือ ลดขยะ

無駄 (Muda - มุดะ) โดยรากศัพท์เราอาจตีความว่า หมายถึงข้าวของที่ไม่จำเป็น เราอาจสมมติภาพเพื่อความเข้าใจเหมือนกับกองคาราวานที่จำเป็นต้องเคลื่อนที่ได้คล่องแคล่ว แต่กลับเต็มไปด้วยสัมภาระหรือขยะที่กลายเป็นน้ำหนักถ่วงอยู่มากมาย ซึ่งหากสัมภาระหรือขยะเหล่านั้นถูกแยกแยะ พิจารณา และกำจัดทิ้งได้อย่างต่อเนื่อง ขบวนย่อมเคลื่อนที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพดีขึ้นอย่างแน่นอน 無駄 จึงกลายมาเป็นชื่อเรียกขั้นตอนที่มีชื่อเรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า Elimination of Waste (กำจัดขยะ) ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกของการเริ่มต้นทำ Kaizen

จุดมุ่งหมายสำคัญของขั้นตอนนี้ก็คือ มองหา และหาทางกำจัดสิ่งที่ถ่วงให้องค์กรเคลื่อนไหวช้าหรือต้องใส่ใจกับสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ใดๆ ออกไปให้ได้มากที่สุด โดยสิ่งที่เข้าข่ายสิ่งที่ต้องกำจัดก็คือ "กระบวนการหรือขั้นตอนที่ทำให้เกิดขยะแบบต่างๆ" เรียงลำดับความรุนแรงจากมากไปน้อย ดังนี้

  1. เกิดสินค้าที่มีข้อบกพร่อง (Defective products)
  2. เกิดการผลิตเตรียมเกินความจำเป็น (Over-production)
  3. เกิดการเคลื่อนย้ายสินค้าบ่อยเกินไป (Transportation)
  4. เกิดการรอระหว่างขั้นตอน (Waiting)
  5. เกิดการเผื่อมากเกินจำเป็น ทั้งส่วนประกอบและกำลังคน (Excess inventory)
  6. เกิดการเคลื่อนไหวมากเกินจำเป็น (Motion)
  7. เกิดขั้นตอนเพิ่มขึ้น แต่มีประโยชน์ค่อนข้างน้อย (Extra processing)

เช่น เราอาจมองว่าในการทำสวน การทดลองระบบน้ำหยดเพื่อทดแทนการรดน้ำที่เราต้องทำอยู่ประจำ และการค่อยๆ เก็บข้อมูลปริมาณน้ำที่หยดต่อหนึ่งนาทีกับความเร็วในการเจริญเติบโตหรือให้ดอกผลของต้นไม้นั้น ก็คือแนวคิดอย่างง่ายๆ ที่ใกล้เคียงกับการทำ Elimination of Waste เพื่อลด ปริมาณน้ำที่ไม่จำเป็น (Over-production) และเพื่อเลิก การเคลื่อนไหวที่มากเกินจำเป็น (Motion) ในการต้องเดินมารดน้ำต้นไม้ของเรานั่นเอง

สิ่งเหล่านีเริ่มต้นจากการพิจารณาสถิติที่เกี่ยวกับมาตรฐานการทำงานต่างๆ จากนั้นจึงเตรียมการทดสอบเพื่อลดปัญหาต่างๆ ข้างต้นซึ่งประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมาย กำหนดค่าต่างๆ ที่ต้องบันทึกและทดลองปรับเปลี่ยน และการเตรียมและฝึกฝนการทดลอง และเมื่อตั้งเป้าหมายเรื่อง Elimination of Waste ว่าจะลดปัญหาในส่วนใดได้แล้ว ขั้นต่อไปคือการลงมือทำ 

ไคเซ็น กลไกคือ CIP

PDCA & ECRS

ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน William Edwards Deming (1900-1993) ผู้มีคุณูปการต่อการก่อกำเนิดของ Kaizen ในญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงปี 1950 ได้นิยามกลไกการศึกษาปัญหาเพื่อทำ Elimination of Waste ที่ชื่อ Continual Improvement Process (CIP หรือ CI) ไว้ว่ามีไว้เพื่อ 2 ประการ คือ เพื่อแก้ไข หรือเพื่อปรับให้ดีขึ้น อันประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลักๆ คือ

  1. Plan (วางแผน) เลือกประเด็นที่ต้องการทดสอบ เลือกตัววัด (ค่า) ที่ต้องพิจารณา ทำกลุ่มระดมความเห็นและพัฒนาวิธีทดสอบ (คือขั้นตอนการทำ Elimination of Waste)
  2. Do (ทดลอง) ทดสอบ เก็บผลของตัววัด ตามวิธีทดสอบ
  3. Check (วัดผล) เปรียบเทียบตัววัดจากผลที่เพิ่งทดสอบกับก่อนหน้านี้ เพื่อดูว่าได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือไม่
  4. Act (เลือก) ตัดสินใจทำ Elimination of Waste ด้วยการเลือกทำอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่าง
    • E - Eliminate ตัดขั้นตอนหรือการทำงานที่เกินความจำเป็น หรือมีประโยชน์น้อยมากบางช่วงออกไป
    • C - Combine รวบบางขั้นตอนเข้าด้วยกันเพราะช่วยลดเวลาการทำงานลงได้อีก
    • R - Rearrange ขั้นตอนที่สับสนถูกจัดเรียงใหม่ ลดการเคลื่อนย้ายหรือการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
    • S - Simplify ลดความยุ่งยากบางขั้นตอนลง โดยเสริมทักษะหรืออุปกรณ์ใหม่เข้ามา

เมื่อครบรอบที่ Act หนึ่งครั้ง เราจะได้บทสรุปที่ดีขึ้นหนึ่งขั้นเสมอ ซึ่งเป้าหมายปลายทางของการทำ Kaizen นั้นสามารถให้ผลในทางต่างๆ ได้หลากหลายด้านแตกต่างกันไป อาทิ

  • สินค้าคุณภาพดีขึ้น
  • จำนวนการผลิตต่อช่วงเวลาเพิ่มมากขึ้น
  • ความปลอดภัยสูงขึ้น
  • ต้นทุนลดลง
  • เคลื่อนย้ายสินค้าจากจุดไปจุดได้ง่ายขึ้น
  • ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น
  • ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้นเพราะความง่ายหรือสะดวก
  • ฯลฯ

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

หลัก 5 ส หรือหลัก 5S นั้นแม้ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง แต่ตามหลักการทำ Kaizen มาตรฐานนี้เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้การทำ Kaizen สามารถเป็นไปได้ในทางปฏิบัติยิ่งขึ้น เพราะเป็นการจัดการขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับอุปกรณ์ในการทำงานซึ่งหากทำได้เป็นนิสัย จะช่วยลดโอกาสเกิดปัญหาหรือความผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆที่ไม่คาดฝัน และช่วยให้ควบคุม ดำเนินงานทดสอบได้อย่างราบรื่นยิ่งขึ้น

  1. Sorting (Seiri - สะสาง) เรียง ลด จัดอุปกรณ์ตามลำดับความจำเป็น และมีเท่าที่จำเป็น
  2. Stabilizing (Seiton - สะดวก) มีที่จัดเก็บอุปกรณ์คงเดิมเสมอ ทำให้หาได้ง่าย
  3. Sweeping (Seiso - สะอาด) เตรียมเครื่องมือให้อยู่ในสภาพสมบูรณ์พร้อมใช้ และมีคำเตือนตามสมควร
  4. Standardizing (Seiketsu - เสถียร) พื้นที่ปฏิบัติงานแบบเดียวกันมีสภาพพื้นที่เหมือนกัน ย้ายที่ทำงานได้ทันที
  5. Sustaining the Practice (Shitsuke - สร้างนิสัย) มีการสอบทานการจัดเก็บอุปกรณ์และพื้นที่ปฏิบัติงานเสมอๆ

ไคเซ็น ขยายผลดีสู่ผู้อื่นด้วย Yokoten

ในการทำ Kaizen ยุคหลังๆ นั้นมองผลกระทบในด้านดีที่อาจส่งไปยังผู้อื่นหลังจากสรุปมาตรฐาน (Standardized) อย่างใดอย่างหนึ่งได้ในขั้นตอน Act แล้ว หากผลการทดลองดังกล่าวอยู่ในระยะที่พัฒนาได้เป็นที่น่าพอใจแล้ว การถ่ายทอดความรู้หรือการแชร์เพื่อให้เกิดการใช้มาตรฐานเดียวกัน (ทั้งในแง่วิธีการและการควบคุมตัวแปรต่างๆ) ก็เป็นเรื่องที่พึงกระทำ เพราะหากมาตรฐานดังกล่าวส่งผลในด้านดีสำหรับแผนกหนึ่งได้ ก็อาจส่งผลดีต่อแผนกอื่นๆ ที่มีระบบในลักษณะเดียวกันได้ด้วย

横展開 (Yokotenkai - โยะโขะเท็งไค) คือคำเรียกขั้นตอนการถ่ายทอดความรู้โดยการนำเสนอผลงานส่วนที่กลายเป็นมาตรฐานแล้วไปยังหน่วยงานอื่นๆ ที่อาจนำระบบเดียวกันไปใช้ได้

อุปสรรคอื่นๆ ในการทำ Kaizen

ปัญหาหลักๆ ในการทำ Kaizen มักเกิดขึ้นแตกต่างกันในแต่ละบริษัทภูมิภาคของโลก ซึ่งพบปัญหาไม่เหมือนกัน แม้แต่ในญี่ปุ่นเองก็ยอมรับว่าการทำ Kaizen หลายครั้งเป็นเรื่องยากและต้องใช้เวลานานกว่าจะพบสิ่งใหม่ๆ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเพราะขาดความคิดสร้างสรรค์เมื่อเทียบกับประเทศตะวันตกซึ่งให้ความสำคัญเรื่องปัจเจกบุคคล การยอมรับในความคิดเห็นของผู้อื่นได้อย่างเปิดเผยนั้นช่วยให้การให้ข้อเสนอแนะที่น่าสนใจซึ่งอาจนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ นั้นเกิดขึ้นได้บ่อยครั้งมากกว่า แต่ข้อได้เปรียบมากกว่าของคนญี่ปุ่นคือความมุมานะและอดทน ซึ่งแม้จะทำให้ระยะเวลาของการเกิดนวัตกรรมจะยาวนานกว่าก็ตาม แต่ความมีวินัยก็เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจในญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในแนวทางการทำ Kaizen ได้มากกว่าบริษัทในประเทศอื่นๆ

สำหรับในเมืองไทยเอง การทำ Kaizen ไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ แต่ส่วนใหญ่เรามักพบว่าปัญหานั้นมีรากเหง้ามาตั้งแต่การเตรียมขั้นตอนพื้นฐานนั่นคือเรื่องของคนที่ขาดความเข้าใจในขั้นตอนและการยอมรับระบบ ระเบียบวินัยที่ต้องมีในขั้นการทดสอบทดลอง และขวัญกำลังใจที่ถดถอยเมื่อการทดลองยังต้องดำเนินต่อเป็นระยะเวลานาน ฯลฯ และหลายครั้ง ปัญหาเป็นผลกระทบสืบเนื่องมาจากความเข้าใจในระดับผู้บริหารที่เข้าใจว่าตนอาจไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการทำ Kaizen มากนัก เพราะดูเหมือนเป็นเรื่องของฝ่ายปฏิบัติการ (Operation) เป็นหลัก ตลอดจนความเข้าใจที่ว่า Kaizen เป็นวิธีแก้ปัญหาในยามคับขัน ทั้งที่จริงๆ Kaizen เป็นแนวคิดที่เสนอตัวเองในฐานะการพัฒนาองค์กรที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง และเป็นวิถีที่ต้องส่งเสริมให้เกิดต่อเนื่องในระยะยาว เป็นต้น สิ่งเหล่านี้เป็นความเข้าใจที่จำเป็นต้องมีการปรับพื้นฐานให้พร้อม ก่อนนำกลยุทธ์การบริหารแบบ Kaizen เข้าไปในหน่วยงาน ทั้งนี้เพื่อผลการดำเนินงานจะได้เกิดเป็นรูปธรรมและยั่งยืนได้จริง

• • •

แม้คำว่า 改善 (Kaizen) นั้นดูเหมือนจะตั้งเป้าหมายไว้ว่าที่ปลายทางของการใช้กลยุทธ์การบริหารจัดการนี้เราอาจพบความสมบูรณ์ของระบบในบั้นปลาย แต่กุศโลบายนี้กลับไม่ตรงกับความเป็นจริงที่นักทำ Kaizen ทุกคนเข้าใจ เพราะในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการทำ Kaizen นั้นรู้ดีว่ากระบวนการตั้งคำถามกับสิ่งเก่าๆ และทดสอบเพื่อหวังจะพบแนวทางใหม่ๆ ที่สมบูรณ์แบบกว่าเดิมนั้น จำเป็นจะต้องวนเวียนและทดลองทำซ้ำไปเรื่อยๆ อย่างไม่รู้จบสิ้น

แต่โดยเนื้อแท้ Kaizen เป็นแนวคิดที่มุ่งสอนและปลูกสร้างให้คนมุ่งมั่นจะก้าวให้สูงขึ้นไป ด้วยแรงบันดาลใจว่ายังคงมีวิธีการหรือวิธีคิดที่ดีกว่ารออยู่ข้างหน้าเสมอ ซึ่งความเชื่อนี้จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลย หากภายในความคิดของผู้ปฏิบัติและผู้บริหารยังคงไม่ได้ให้ความสำคัญกับสิ่งที่สำคัญที่สุด นั่นคือความเชื่อที่ว่าคน คือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร และองค์กร ก็เป็นพาหนะอันทรงพลังที่จะนำความรุ่งเรืองกลับมาสู่คนด้วยเช่นกัน

Credits:

Tag

About INCquity

สงวนลิขสิทธิ์โดย Infogination Co.,Ltd
พัฒนาเว็บไซต์โดย 7republic

ติดตามข่าวสาร ความรู้ คู่ธุรกิจ

อ่านสาระความรู้ กันได้ทุกสัปดาห์