ปรับตัวให้ทันแนวคิดพัฒนาสินค้าบริการให้ถูกใจลูกค้้้า

“They always say time changes things, but you actually have to change them yourself.” ― Andy Warhol, photo belongs to Mechatronics Guy
การทุ่มเทการทำ R&D ลงไปมากๆ นั้นไม่ได้เป็นการขับเคลื่อนผลลัพธ์ที่จะเกิดตามมาได้ แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือการวางแผนกลยุทธ์ และวัฒนธรรมองค์กรให้คอยสนับสนุนเรื่องนวัตกรรมอยู่เสมอ

เมื่อเร็วๆ นี้เราอ่านพบว่ามีหลักฐานบางอย่างบ่งชี้ว่าในการทำ R&D นั้นไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเพิ่มมูลค่าทางการตลาด และการเติบโตของบริษัทแต่อย่างใด โดยในรายงานนวัตกรรมประจำปีของ Booz & Company สรุปไว้ในทำนองว่า “การทุ่มเทการทำ R&D ลงไปมากๆ นั้นไม่ได้เป็นการขับเคลื่อนผลลัพธ์ที่จะเกิดตามมาได้ แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือการวางแผนกลยุทธ์ และวัฒนธรรมองค์กรให้คอยสนับสนุนเรื่องนวัตกรรมอยู่เสมอต่างหาก” เพราะหลายครั้งก็เป็นการยากที่จะวัดผลที่ได้จากการวางแผนวิจัยและพัฒนาอันล้ำเลิศว่าจะออกมาใช้งานได้จริงหรือไม่ หรือบางครั้งเราก็ควรแค่ปล่อยให้สถานการณ์จัดการกับให้ทุกอย่างค่อยๆ ลงตัวไปเอง 

เป็นอันว่าองค์กรทั้งขนาดเล็ก-ใหญ่ควรจัดสรรงบประมาณสำหรับทำ R&D ให้กับองค์กร เพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น และนำไปสู่ผลกำไรมหาศาลจริงไหม? มีเรื่องใดที่เราควรพิจารณาก่อนลงมือพัฒนาผลิตภัณฑ์ของเราหรือไม่?

เข้าใจวิธีคิดเกี่ยวกับ R&D ที่เปลี่ยนไป

“เราได้ประโยชน์จากนวัตกรรม ความสำเร็จของเราเกิดขึ้นได้เพราะนวัตกรรม ความสุขของเราเกิดขึ้นจากนวัตกรรม อนาคตของเราจะเกิดขึ้นได้เพราะนวัตกรรม นวัตกรรมจึงไม่ใช่ความทันสมัยแบบชั่วคราว แต่นวัตกรรมคือความเป็นจริง ซึ่งอนาคตของเราที่กำลังจะเกิดขึ้น ขึ้นอยู่กับนวัตกรรมจากในอดีต” ~Gary Hamel

R&Dวิชาการจัดการธุรกิจในช่วงศตวรรษที่ 20 นั้นนิยมแยกกระบวนการผลิตออกจากกระบวนการทำ R&D อย่างชัดเจน โดยฝั่ง R&D นั้นมีหน้าที่พัฒนากิจกรรมใหม่ๆ และทำงานร่วมกับฝ่ายผลิต ส่วนหน้าที่หลักของฝ่ายการจัดการคือ การควบคุมโครงสร้างการทำงานของบุคลากรแต่ละแผนก (เพราะเขาคือคนที่รู้ดีว่าหน้าที่ไหนเหมาะสมกับคนไหนมากที่สุด) และมีงานกำหนดงบประมาณในการทำ R&D ที่คอยติดตามความเปลี่ยนแปลงและค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นจากผลการพัฒนา (เพื่อให้เห็นว่าจะต้องวางแผนการขายในอนาคตอย่างไรบ้าง) เนื่องจากงานพัฒนานวัตกรรมในอดีตนั้นมักให้ผลตอบแทนที่ช้ากว่า และฟังดูเป็นเรื่องของค่าใช้จ่ายมากกว่าจะให้ผลผลิตเป็นกำไรแบบทันตาเห็น องค์กรในอดีตจึงให้ความสำคัญและงบประมาณค่อนข้างน้อยมากในช่วงศตวรรษที่ 20 

แต่เมื่อมาถึงในศตวรรษที่ 21 ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม โดยมีสาเหตุจากหลายประการ ไม่ว่าจะเป็น

  1. การแข่งขันในตลาดที่เข้าขั้นดุเดือด เมื่อเกิดการกระจายสินค้าแบบวงกว้าง ลูกค้าเริ่มมองข้ามผลิตภัณฑ์เมื่อมียี่ห้อให้เลือกเกินความต้องการ  เกิดการผูกขาดการเข้าถึงสินค้าจากเจ้าของตลาดหรือเทคโนโลยีนั้นๆ ฯลฯ
  2. มูลค่าสุดท้ายของสินค้าเข้าสู่ยุคที่รวมเอา “มูลค่าทางสติปัญญา” ในการคิดผลิตภัณฑ์เข้าไปด้วย ไม่ใช่เฉพาะค่าแรงงานอีกต่อไป
  3. มูลค่าของสินค้าในปัจจุบันหลายครั้งเป็นการตีความและเพิ่มค่าตามใจของลูกค้าเอง (เมื่อวงสังคมให้การยอมรับหรือเทิดทูน)
  4. ความเร็วในการรับรู้เกี่ยวกับสินค้าใหม่ๆ ในปัจจุบันนแทบไม่มีข้อจำกัดอีกต่อไป

ปัจจุบันนวัตกรรมจึงกลายเป็นถึง “ทางรอด” หรือเป็นศูนย์รวมของความสำเร็จสมบูรณ์แบบที่ทุกคนใฝ่ฝัน ผลกระทบที่เกิดขึ้นตามมาคือ ความคิดที่ว่า R&D เป็นแค่ส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตจึงกลายเป็นเรื่องล้าสมัยไปโดยปริยาย และการจัดการด้าน R&D จึงกลายเป็นเรื่องของการผสมผสานทั้งศาสตร์และศิลป์ในการสร้างคุณค่าต่อตัวผลิตภัณฑ์เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง เพราะเมื่อเราพูดถึงกระบวนการนี้ในปัจจุบัน ทั้งบริษัททั้งเล็ก-ใหญ่ ต่างก็คาดหวังว่าตนจะพบนวัตกรรรมที่จะนำพาความสำเร็จแบบก้าวกระโดดให้กับบริษัททั้งสิ้น

เข้าใจจำนวนเงินลงทุนที่ควรเปลี่ยนไป

ถัดจากเรื่องเป้าหมาย ก็เป็นเรื่องของเงิน

การพยายามรักษาสมดุลในการตั้งงบประมาณและทีมวิจัยและพัฒนาขึ้นอย่างมีหลักเกณฑ์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งยวดที่บริษัทจำต้องหันเหความสนใจไปที่ผู้บริโภค และถอยห่างออกจากเรื่องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นให้ไกลมากที่สุด

แม้แต่ในมุมมองระดับประเทศ งบประมาณด้าน R&D ในประเทศที่พัฒนาแล้วอย่างสิงคโปร์จะอยู่ในแผนพัฒนาฯ ประมาณ 20% ของงบทั้งหมด แตกต่างจากของคนไทยที่อยู่ในแผนพัฒนาฯ ระดับประมาณ 3% สิ่งนี้กำลังบอกอะไรแก่เรา?

ปฏิเสธไม่ได้ว่างบประมาณในการลงทุนนั้นขึ้นอยู่กับมุมมองผู้นำองค์กรนั่นเอง ผู้นำที่ใส่ใจและคาดหวังในผลดีของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ต้องสร้างสมดุลระหว่างความก้าวหน้าของงานในด้านนี้ (โดยรวมมักหมายถึงงบประมาณ) กับงบประมาณสำหรับกิจกรรมที่เหลือในธุรกิจ ควบคู่ไปกับการรักษาความคาดหวังของผู้ถือหุ้น เรื่องนี้จะไม่ใช่เรื่องง่ายเลยไม่ว่าจะมองอย่างไรก็ตาม

เราคงบอกอะไรไปได้ไม่มากกว่านี้ ว่าการพยายามรักษาสมดุลในการตั้งงบประมาณและทีมวิจัยและพัฒนาขึ้นอย่างมีหลักเกณฑ์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งยวดที่บริษัทจำต้องหันเหความสนใจไปที่ผู้บริโภค และถอยห่างออกจากเรื่องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นให้ไกลมากที่สุดเท่าที่จะทำได้เสียก่อน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นผลจากการวิจัยและพัฒนาที่ทำได้อย่างเต็มที่และเต็มความสามารถจะกลับมาตอบโจทย์ของทุกๆ ฝ่ายอีกครั้งหนึ่งได้เอง นั่นคือสิ่งที่ทั้งผู้นำและผู้ถือหุ้น จำเป็นจะต้องเห็นด้วยโดยพร้อมเพรียงกัน

• • •

สิ่งสำคัญสำหรับองค์กรหรือบริษัทขนาดเล็ก-กลางที่อาจเพิ่มความเป็นไปได้ในการเห็นพ้องต้องกันว่าเราควรมีงบและทีมวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ คงหนีไม่พ้นผู้นำและบุคลากรทุกฝ่าย ที่จะเริ่มจากการมีวิํธีคิดและวิสัยทัศน์เป็นไปในทิศทางเดียวกันให้ได้เสียก่อน  โดยมองวัตถุประสงค์ให้เป็นเรื่องการพัฒนาหรือแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรเป็นสำคัญ และถึงจะมองเรื่องเงินทุนหรือทุ่มเทกับการจัดตั้งแผนก R&D ขึ้นมาว่าจะเป็นเรื่องใหญ่ที่ไม่อาจทำได้ เราก็ยังสามารถประยุกต์ใช้การวิจัยและพัฒนาแบบ Kaizen ซึ่งทำเพียงแค่เปลี่ยนหลักคิดของคนในทีมและแทบไม่ต้องใช้งบวิจัยและพัฒนาอะไรเพิ่มเติมเข้ามาเลยก็ยังได้ ทุกอย่างล้วนเริ่มจากความเข้าใจที่ถูกต้องและการจัดสรรอย่างเข้าใจ ภายใต้ความเชื่อมั่นร่วมกัน การวิจัยและพัฒนาจึงจะเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทไปได้โดยไม่รู้สึกเหมือนเป็นส่วนเกินอีกต่อไป

Photo belongs to makerbot

Tag

About INCquity

สงวนลิขสิทธิ์โดย Infogination Co.,Ltd
พัฒนาเว็บไซต์โดย 7republic

ติดตามข่าวสาร ความรู้ คู่ธุรกิจ

อ่านสาระความรู้ กันได้ทุกสัปดาห์